Réinventer son leadership : le nouveau challenge des entrepreneurs
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Debrief des Ateliers du Galion 2021 Comment construire, adapter et réinventer son leadership, pour l’adapter aux différentes étapes de croissance de l’entreprise et aux nouveaux enjeux auxquels elle doit faire face ? Arbia Smiti, Nicolas Chartier, et Nicolas Debock ont partagé leurs retours d’expérience.
Après une première carrière chez L’Oréal, puis la vente de sa première entreprise à un industriel, Arbia Smiti lance en 2019 Rosaly, une fintech dont la mission est de simplifier l’acompte sur salaire des collaborateurs. Engagée dans plusieurs communautés Tech, elle partage dans cet atelier ses premières erreurs et son évolution en tant que cheffe d’entreprise. Nicolas Chartier est un serial entrepreneur qui a co-fondé Aramis Group, le leader européen de la vente de voitures d’occasion. Il co-dirige un groupe de 1600 salariés répartis dans quatre pays. Nicolas Debock, investisseur chez Eurazeo, apporte son expertise sur la façon dont les fonds d’investissement en capital-risque peuvent aider les entrepreneurs à développer leur leadership.
LE LEADERSHIP : QUEL MODÈLE D’APPRENTISSAGE ?
Comment apprendre le leadership ? Arbia préfère dédramatiser la question d’entrée de jeu : « on se casse toujours les dents dans sa manière de manager lors de sa première expérience ». Pas de théorie parfaite pour trouver « la formule magique du management parfait », mais des conseils pratiques reposant sur l’expérience.
1/ L’échange entre pairs
« Il n’y a pas deux entrepreneurs qui ont suivi exactement la même démarche. Mais s’il y a bien quelque chose que tous les chefs d’entreprise font, c’est rencontrer et échanger régulièrement avec d’autres CEO » affirme Nicolas. L’échange entre pairs semble la pierre angulaire de l’apprentissage du leadership. Arbia confirme : « j’apprenais très vite des personnes avec lesquelles je m’identifiais, qui vivaient les mêmes problématiques que moi ». C’est une vraie richesse de bénéficier du retour d’expériences d’autres chefs d’entreprise, notamment en s’insérant dans des réseaux d’entrepreneurs (comme le Galion, …). Partager des conseils, s’inspirer des bonnes pratiques des autres, confronter différents points de vue ouvre nécessairement le champ des possibles.
2/ Les livres
Les livres sont une ressource particulièrement plébiscitée par les entrepreneurs. Nicolas Chartier, lui-même co-auteur du livre « Devenir un leader Lean avec un sensei : Apprendre à voir et agir sur le terrain pour créer une valeur durable », recommande notamment le livre d’Eric Schmidt, « Trillion dollar coach. »
3/ Les vidéos
Arbia privilégie les formats d’apprentissage « plus dynamiques et plus incarnés », comme les vidéos. Les réseaux sociaux donnent maintenant accès à d’innombrables ressources vidéo et audio qui traitent du leadership : retransmissions d’événements, conférences, résumés de livres et de pensées, vidéos explicatives… L’important est de trouver le format qui convient à chacun.
4/ Les « conseils de bienveillance »
Il peut être délicat d’obtenir des conseils bienveillants et objectifs de la part de ses propres équipes. C’est la raison pour laquelle un entrepreneur a fait appel à cinq chefs d’entreprise, dont Arbia, pour mettre en place un « conseil de bienveillance ». Le but est simple : discuter librement, d’un point de vue externe à l’entreprise, d’une problématique à laquelle doit faire face l’entrepreneur. Depuis cette sollicitation, Arbia met elle-même en place dans son entreprise ce type de dispositifs, qu’elle appelle des « squads » : « chacune de ces squads avec lesquelles j’échange régulièrement se focalise sur une thématique bien précise (recrutement, marketing…). Les entrepreneurs qui y prennent part ne sont pas rémunérés : ce sont des réunions amicales, autour d’un bon repas par exemple » explique Arbia.
Nicolas Debock renchérit : « Être bienveillant, c’est être un meilleur leader. Ce n’est pas une règle scientifique : c’est de l’humain. », précisant d’ailleurs que les investisseurs accordent beaucoup d’importance à ce savoir-être des entrepreneurs. Alors, naturellement, les entrepreneurs qui inspirent confiance en soi, leadership et bienveillance, ont un temps d’avance. Il souligne que confiance en soi et leadership vont souvent de pair : « Etre un CEO et être un leader, c’est transmettre des convictions. » Pour sentir, en tant qu’investisseur, l’ambiance, les relations entre les leaders, et entre les fondateurs et les équipes, il préconise d’aller sur le terrain : « on sent très vite les rapports de force, le respect ou pas entre les gens quand on est dans les bureaux. »
5/ Le coaching
Pour Nicolas Chartier, leadership va de pair avec humilité : « Améliorer son leadership, c’est accepter de ne pas être bon quand on commence. » Reconnaître, en somme, que son leadership n’est pas irréprochable. Pour corriger ses erreurs et capitaliser sur ses axes d’amélioration, Nicolas Chartier souligne l’importance du rôle du coach et/ou du mentor. Il s’agit d’un travail de longue haleine, auquel se plie l’immense majorité des entrepreneurs à succès, qui peut s’effectuer de différentes manières.
FOCUS SUR LE COACHING
« Eric Schmidt pose une question simple, à partir du constat suivant : les meilleurs sportifs du monde sont coachés. Dès lors, comment voulez-vous apprendre à développer votre geste de CEO, à devenir le meilleur CEO, sans être coaché ? » interroge Nicolas Chartier.
Le coach ne prend pas les décisions à la place de l’entrepreneur : il l’amène en revanche à prendre de meilleures décisions, en apportant un regard extérieur. On distingue en général 2 types de coachs : un profil plus psy, et un profil opérationnel, notamment avec d’anciens CEO qui ont déjà rencontré les mêmes problématiques que l’entrepreneur. Le choix est éminemment personnel et repose sur l’intuiti personae : « Pour identifier la bonne personne, il faut tester pour trouver le bon fit, » insiste Arbia.
Nicolas Chartier préfère, au concept de coach, la notion de « sensei », qui se focalise sur un travail de terrain aux côtés de l’entrepreneur : « c’est une journée par mois, préparée à l’avance, où l’on va ensemble sur le terrain, au cœur des équipes (usines, dev, services clients…). Le sensei te force à voir ce que tu fais mal, les problèmes que je ne vois pas – ou ne veux pas voir -, sans dimension psychologique. On se focalise sur l’opérationnel. »
Arbia cherchait également une approche très pratique et a pour cela inventé un poste : un non-executive director, auquel elle donne des BSA. En contrepartie, il travaille avec elle 3 fois par semaine sur ses problèmes opérationnels lors de workshops dans lesquels elle peut faire intervenir son associé ou différents collaborateurs : « je monitore mon action avec lui en fonction de mes besoins. »
Nicolas Debock confirme cette tendance croissante des entrepreneurs à faire appel à des coachs : « c’est comme la mental health : personne n’en parlait il y a 10 ans, aujourd’hui tout le monde en parle. »
LEADERSHIP ET CROISSANCE : COMMENT LES PROBLÉMATIQUES DE LEADERSHIP ÉVOLUENT-ELLES DANS LE TEMPS ?
Comment faire évoluer et améliorer son leadership au fur et à mesure de la croissance de sa startup ? Pour les 3 speakers, plusieurs éléments sont à prendre en compte dans l’évolution de sa manière de diriger une entreprise :
- La taille de la société : on ne gère pas une toute petite entreprise de la même manière qu’une startup en pleine croissance.
- La maturité personnelle du CEO : elle s’acquiert avec l’expérience, à force de vivre et de réagir à différentes situations sur le terrain.
- L’évolution de l’environnement de l’entreprise : on ne gère pas de la même façon une entreprise avant ou pendant une crise sanitaire mondiale. Quand ça va mal, il est plus dur et plus important d’être un bon leader, et on ne travaille pas les mêmes choses : c’est le travail réalisé dans les périodes d’accalmie pour préparer les équipes qui fait que les équipes vont savoir s’adapter en temps de crise.
A propos de la maturité personnelle du CEO, Arbia témoigne de l’évolution de son management sur plusieurs points :
· centralisation vs décentralisation : on a tendance au début à être trop focus sur l’opérationnel, à ne pas savoir déléguer, alors qu’il faudrait être plus concentré sur le middle-management et la scalabilité du modèle.
· la motivation des équipes vs la transparence : Arbia raconte qu’elle avait tendance à vouloir toujours montrer un visage souriant et dynamique pour fédérer et motiver ses troupes, même dans les moments difficiles, alors même qu’elle prônait la transparence comme valeur de son entreprise. « Il faut trouver le bon équilibre entre fédérer, trouver les personnes plus smart, focus sur ses qualités, et communiquer aussi ses moments difficiles à son équipe de la bonne manière, sans les démotiver, » conclut-elle. « ça on l’apprend en prenant des claques. »
Pour répondre à ces questions, Arbia Smiti, Nicolas Chartier et Nicolas Debock sont unanimes : il faut se confronter à la réalité du terrain, et ne pas avoir peur de se tromper. « Je ne vois pas d’autres manières pour apprendre que d’échouer » conclut Nicolas Chartier.
QUESTIONS – RÉPONSES :
1) Tu parlais de ta difficulté à déléguer. Comment répartis-tu ton temps aujourd’hui dans ton entreprise ?
Arbia : « J’ai pris conscience que le rôle du CEO était avant tout de s’entourer et de construire ses équipes. Aujourd’hui, je consacre 50% de mon temps à de l’opérationnel, 30% au management et 20% au recrutement, car les C-Levels doivent absolument être recrutés par le fondateur ».
2) Que vous apportent vos équipes dans votre leadership ?
Nicolas Chartier répond :
« C’est effectivement un point très important. De nos jours, il y a une forte attente de la part de nos collaborateurs (encore plus qu’avant) d’évoluer dans un environnement où l’on valorise leur point de vue, où ils sont écoutés et pris en compte. Personnellement, nous avons tout un système pour favoriser les suggestions des collaborateurs, les faire remonter, les aider à prendre des décisions sans jamais les prendre à leur place… Les décisions doivent à mon sens venir du terrain.
Mais le travail du leader ce n’est pas de responsabiliser, c’est de créer les conditions de l’autonomie du collaborateur, et lui apporter le support quand il hésite dans la prise de décision. »
3) Comment fais-tu pour avoir un dialogue vrai avec tes équipes quand tu restes le patron ?
Nicolas Chartier :
« Je suis deux jours par semaine sur le terrain. C’est un travail préparé en amont, avec toute une méthodologie : quelqu’un de mon équipe va sur le terrain avant ma venue pour aider les collaborateurs à engager les discussions, avec des supports valorisants pour eux. Le plus important, c’est de créer un environnement safe pour les collaborateurs : cette venue ne doit causer absolument aucun risque pour les collaborateurs. C’est précisément le travail que je fais avec mon sensei. »
4) Quelle est l’évolution du leadership entre entrepreneur et dirigeant ?
C’est différent, souligne Arbia ! Tout le monde peut apprendre, mais il faut en avoir envie. Car ce sont des rôles diférents, comme les fondateurs de Google, qui sont partis, puis revenus.
5) Tu as un associé : gère-t-il lui aussi cette partie terrain ?
Nicolas Chartier :
« Je suis davantage sur cette partie opérationnelle, puisque c’est ce qui me plaît, mais on leade la boîte à 2. L’avantage de co-diriger l’entreprise, c’est que chacun peut se focaliser sur ce qu’il aime le plus faire. »
6) On parle beaucoup des américains lorsqu’on aborde le sujet du leadership (que ce soit les livres, les coachs, etc.) : avez-vous repéré des biais typiquement français ?
Nicolas Chartier :
« Je trouve que c’est une catastrophe ! Je le vois notamment avec la culture britannique, belge ou espagnole : le leadership à la française ne marcherait tout simplement pas là-bas. Ça vient de l’éducation, du modèle. Le biais français, c’est ne pas être positif et de passer à tout prix par la répression, les mauvaises notes etc, pour espérer le progrès… C’est regrettable. »
Par :
ROSALY - B2B
Aramis Group - B2C
Introduction
Des repères clairs dans un contexte incertain
25e centile
25 % des fondateurs sont moins payés que ce seuil
50e centile
Il y a autant de gens au-dessus et en dessous de ce seuil
75e centile
Seuls 25 % gagnent plus que ce niveau
L’édition 2026 repose sur 200 CEO répondants, dont 16 % de femmes. Ce panel nous permet de dresser un état des lieux précis et utile de la rémunération dans l’écosystème tech français.
médiane des salaires bruts fixes des CEO (stable par rapport à 2024)
d’écart de salaires entre les CEO femmes et les CEO hommes
d’augmentation de la médiane du salaire des femmes (vs 0% pour les hommes)
de notre échantillon ont fait un cash-out partiel
n’ont pas d’assurance chômage
I. Vers un nouvel équilibre
Vers un nouvel équilibre : Les salaires se normalisent et la parité avance
Avant de plonger dans les chiffres des CEO, il est intéressant de les comparer au global avec ceux des autres fonctions fondatrices (CPO, CTO, COO…).
La médiane des salaires des CEO est désormais 20 % plus élevée que celle des autres C-level, contre 12 % lors de la précédente édition d’il y a 2 ans.
Ce différentiel croissant ne traduit pas une hausse des rémunérations des CEO, mais plutôt un repli marqué de celles des autres dirigeants, revenus à leur niveau de 2021.
Comment expliquer ce repli relatif ? Divers facteurs peuvent être à l’œuvre :
Un recentrage du pouvoir économique autour du CEO.
En période d’incertitude, la gouvernance se resserre naturellement. Le CEO devient le garant de la continuité, face aux investisseurs, aux équipes, au cash. Cette centralisation du risque se traduit souvent par une rémunération légèrement supérieure, assumée comme une reconnaissance de la charge et de la responsabilité accrues.
Un effet mécanique du “réalisme économique”.
La discipline financière revenue depuis 2023 conduit à aligner la rémunération sur le périmètre réel de chaque rôle. Dans les premières années, les packages étaient souvent égalitaires par principe. Désormais, les équipes se réorganisent : les CPO ou CTO se concentrent sur l’exécution produit ou tech, pendant que le CEO absorbe davantage de fonctions transverses, levées, trésorerie, RH, conformité.
Une hiérarchie de risque plus visible qu’avant.
Les fondateurs restent solidaires, mais l’écart de rémunération reflète plus clairement le niveau d’exposition individuelle et, sans doute, le pouvoir de négociation avec les investisseurs financiers.
Salaire annuel des CEO fondateurs
Salaire annuel brut fixe des CEO fondateurs
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
On constate que la médiane reste figée à 120 K€, exactement comme il y a deux ans.
Autrement dit : le plafond ne bouge plus, mais le plancher monte.
Le vrai signal est là : le 25ᵉ centile progresse de 20 %, passant de 85 à 100 K€. Les fondateurs les moins rémunérés comblent peu à peu l’écart, signe d’une base plus saine et mieux structurée.
C’est une évolution silencieuse, mais importante : le marché se normalise par le bas.
En haut du spectre, rien ne bouge. Le 75ᵉ centile reste stable à 150 K€, preuve que les rémunérations les plus élevées ont atteint un plafond de soutenabilité, les boards et les cashflows ne laissent plus de marge pour tirer plus haut.
Au final, le niveau moyen se consolide, sans flambée ni repli. Une photographie fidèle de l’époque : moins d’excès, plus d’équilibre.
Salaire annuel brut cible OTE
Le variable revient dans le jeu
41%
41% des CEO complètent leur salaire avec un bonus (vs 38% en 2024)
Mais derrière cette moyenne, les écarts sont nets : plus le salaire est élevé, plus la part variable compte.
Chez les CEO les mieux rémunérés, le bonus peut représenter jusqu’à 20 à 30 % du total, quand les niveaux inférieurs restent presque exclusivement en fixe. C’est logique : les packages plus hauts s’accompagnent d’objectifs précis et d’un reporting financier plus structuré.
Autrement dit, le marché se rééquilibre. Moins de surenchère en haut, plus de reconnaissance en bas.
Et surtout, une rémunération plus étroitement liée à la performance réelle, signe d’un écosystème qui a intégré les nouveaux standards de rigueur.
Salaire annuel brut cible OTE
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
Côté BSPCE, leur usage recule légèrement : 31 % des fondateurs en bénéficient cette année, contre 37 % lors de la précédente édition. Une baisse sans surprise, liée aux dernières évolutions de la loi de finances, qui ont rendu le dispositif plus complexe et moins attractif fiscalement.
Les BSPCE demeurent la principale forme de rémunération complémentaire au salaire pour les dirigeants. Cela dit, leur impact reste relativement faible sur le patrimoine global des fondateurs :
sauf cas de recapitalisation entraînant une forte relution, les BSPCE pèsent peu face à la valeur directe des actions fondatrices. Autrement dit : utile à la marge, symbolique sur le plan de l’alignement, mais rarement décisif économiquement pour les fondateurs.
Salaire des CEO fondateurs en fonction des fonds levés
Les salaires progressent surtout en bas de l’échelle et sur les levées intermédiaires :
Salaire annuel brut fixe en fonction des fonds levés
Sélectionner une tranche de levée de fonds
Cette édition confirme un resserrement des écarts entre les fondateurs selon le montant levé.
Les rémunérations progressent presque partout, mais pas de manière linéaire.
Sous les 5 M€ levés : Forte progression
La médiane grimpe de 84 K€ à 100 K€, et le 75ᵉ centile atteint 130 K€. C’est la catégorie où les salaires augmentent le plus. → Signe que les jeunes boîtes se structurent mieux et que les fondateurs s’autorisent enfin une rémunération plus soutenable.
Entre 5 et 20 M€ : Stabilité
La médiane reste à 120 K€, quasiment inchangée, tandis que le haut du spectre plafonne.
→ Cette tranche, souvent en phase de scale-up, semble avoir atteint un point d’équilibre économique :
ni flambée, ni repli.
Entre 20 et 50 M€ : Progression mesurée
La médiane passe de 150 à 140 K€ (légère correction) mais le 75ᵉ monte à 184 K€.
→ Les CEO de cette catégorie ajustent davantage leur rémunération à la performance réelle qu’à la taille de la levée.
Entre 50 et 100 M€ : Envolée du bas de grille
Le 25ᵉ centile bondit de 100 à 170 K€, un saut spectaculaire.
→ Cela reflète un rattrapage post-série B/C, où les fondateurs se réalignent sur le niveau de responsabilité et de pression associé à ces levées importantes.
Au-delà de 100 M€ : Stabilisation en haut, légère hausse globale
Le haut du spectre continue de grimper (de 300 à 323 K€), mais la progression reste modérée.
→ Les salaires plafonnent progressivement dans ces ordres de grandeur : à ce stade, la valeur se joue ailleurs, equity, liquidité, gouvernance.
Salaire annuel brut cible OTE
Le variable reprend toute sa place, mais pas pour tout le monde
Salaire annuel brut cible OTE en fonction des fonds levés
Sélectionner une tranche de levée de fonds
L’intégration du variable (bonus inclus dans l’OTE) redessine nettement la hiérarchie des rémunérations.
Le mouvement est clair : plus la startup a levé, plus la part de variable pèse lourd.
En dessous de 20 M€ levés, les écarts restent contenus : la progression est homogène, de +5 à +15 % sur les différents centiles. Ces fondateurs se rémunèrent mieux, mais sans excès.
Le variable y joue un rôle symbolique, rarement structurant.
Autrement dit : on se paye pour tenir, pas encore pour performer.
À partir de 50 M€ levés, la courbe change brutalement de pente. Les OTE explosent : +20 à +70 % selon les centiles. Ici, le variable devient le vrai moteur de la rémunération. C’est le reflet d’une maturité de gouvernance : les fondateurs sont évalués sur des objectifs mesurables (croissance, marge, cashflow), comme leurs équipes exécutives.
En haut du tableau, au-delà de 100 M€ levés, l’effet levier est maximal : la rémunération devient un outil d’alignement avec les investisseurs, pas une question de confort. Le fixe plafonne, mais le variable, souvent adossé à la performance groupe ou à la création de valeur actionnariale, fait la différence.
En somme, le marché s’est professionnalisé. Le fixe sert à sécuriser, le variable à responsabiliser.
Et cette bascule marque une étape symbolique : la French Tech ne rémunère plus seulement la promesse, mais la performance.
Salaire des CEO fondateurs en fonction du nombre d’employés
Les petites équipes tirent le marché vers le haut
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre de salariés
Sélectionner une tranche de salariés
La médiane progresse nettement, portée par les plus petites structures, dont les salaires grimpent de près de 25 %.
Les startups de moins de 50 salariés mènent la danse : elles rattrapent le retard accumulé pendant les années de tension sur le cash, avec des fondateurs qui se rémunèrent désormais à un niveau plus soutenable. C’est le signe d’un écosystème qui se professionnalise, même sur les premiers stades de croissance.
À l’inverse, les boîtes plus matures (au-delà de 100 salariés) stabilisent leurs rémunérations :
les grilles sont déjà proches de leur plafond, et les hausses se limitent à des ajustements marginaux. Entre les deux, les structures intermédiaires (50 à 99 salariés) rééquilibrent leurs niveaux :
les plus bas augmentent, tandis que le haut du spectre se tasse légèrement.
Au global, la tendance est claire :
Les jeunes startups se sécurisent
Les scale-ups se disciplinent
Les grands acteurs consolident
Le marché gagne en cohérence, reflet d’une nouvelle maturité où la taille de l’équipe devient un meilleur indicateur du niveau de structuration… et de la capacité à se payer correctement.
Salaire des CEO fondateurs en fonction de la rentabilité
La rentabilité, nouveau marqueur de maturité
39%
La part de startups rentables progresse fortement, de 27 % à 39 %.
C’est un tournant : la rentabilité n’est plus un objectif lointain, c’est devenu un pilier stratégique.
Salaire annuel brut fixe en fonction de la rentabilité de la startup
Sélectionner une catégorie de rentabilité
Les chiffres le confirment : les fondateurs de startups rentables gagnent en moyenne 30 % de plus que ceux des structures déficitaires (141 K€ vs 110 K€ de médiane). Mais l’écart se réduit : il était encore de 50 % il y a deux ans. Autrement dit, le marché se rééquilibre : les boîtes non rentables se rémunèrent plus sainement, pendant que les plus matures stabilisent leurs salaires à un niveau cohérent avec leur performance réelle.
Cette convergence traduit un changement culturel profond : la French Tech entre dans une ère où la rentabilité n’est plus synonyme de prudence, mais de maturité et d’autonomie.
Les fondateurs ne courent plus après la levée suivante, ils pilotent leur trajectoire, avec des modèles plus robustes et des rémunérations plus rationnelles.
Salaire des CEO fondateurs en fonction de la situation familiale et âge.
Les jeunes fondateurs comblent enfin l’écart
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre d'enfants
Sélectionner une situation familiale
Les salaires progressent surtout en bas de la distribution, tandis que les niveaux les plus élevés se stabilisent, voire reculent. La majorité des répondants a entre 35 et 39 ans, une tranche devenue un repère de stabilité : les salaires y bougent peu, autour de 120 K€ de médiane.
Le vrai mouvement vient d’ailleurs : les moins de 35 ans rattrapent enfin leur retard.
Leur médiane passe de 96 à 100 K€, en hausse de 4 %, et le haut du spectre grimpe à 120 K€. C’est la première fois que cette génération se repositionne clairement dans la grille salariale, après plusieurs années de décalage avec leurs pairs plus expérimentés.
À l’inverse, les fondateurs de plus de 45 ans connaissent un léger tassement au sommet (de 220 à
177 K€ au 75e centile), reflet d’un marché plus rationnel, où les écarts d’expérience ne se traduisent plus automatiquement par un différentiel de rémunération.
En clair :
Les plus jeunes montent, portés par une professionnalisation accélérée et des structures plus solides.
Les plus âgés se stabilisent, à des niveaux déjà élevés.
Et le marché dans son ensemble devient plus homogène, plus lisible et plus juste.
L’époque où l’âge faisait le salaire s’estompe : désormais, c’est le stade de maturité du business, plus que celui du fondateur, qui détermine la rémunération.
Famille nombreuse, rémunération plus haute
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre d'enfants
Sélectionner une situation familiale
Les fondateurs avec trois enfants ou plus sont minoritaires, mais leur profil reste marquant :
ce sont souvent des dirigeants plus expérimentés, à la tête de structures plus matures et mieux rémunératrices.
La majorité des répondants se concentre désormais parmi les fondateurs ayant un ou
deux enfants (31 %).
L’écart de rémunération, lui, se creuse : la médiane atteint 150 K€ pour les parents de familles nombreuses, contre 100 K€ pour ceux sans enfant, soit près de 50 % de différence.
Cet écart ne traduit pas un avantage “familial”, mais un effet de maturité. Les fondateurs plus âgés, souvent installés dans des entreprises déjà rentables, captent naturellement des niveaux de rémunération supérieurs.
Autrement dit, l’expérience et la stabilité personnelle restent de puissants leviers économiques.
La progression salariale suit encore la trajectoire de vie : plus de responsabilités, plus de solidité, plus de reconnaissance.
Salaire des CEO fondatrices et fondateurs : l’écart se réduit de 36 %.
Écart hommes-femmes : un vrai rattrapage, mais encore loin du compte
Salaire annuel brut fixe CEO en fonction du genre
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
L’écart de rémunération entre fondateurs et fondatrices se réduit nettement : –36 % en deux ans.
Les CEO femmes enregistrent une progression marquée à tous les niveaux : +12 % à la médiane, et jusqu’à +20 % sur le haut de la distribution.
Chez les hommes, les salaires restent globalement stables, avec une légère contraction au sommet.
Résultat : un rattrapage réel, signe d’une évolution structurelle et non d’un simple effet conjoncturel.
Salaire par genre (fonds levés < 5M)
Comparaison 2024 vs 2026 par centiles (en milliers d'euros)
Près de 70 % des fondatrices de l’échantillon ont levé moins de 5 M€. Dans cette tranche, l’écart médian tombe à 29 %, contre 36 % toutes levées confondues.
Mais la tendance s’inverse à mesure que les montants augmentent : plus la startup lève, plus l’écart se creuse.
Les fondatrices early stage atteignent désormais des niveaux de rémunération comparables à leurs homologues masculins, mais les écarts se reforment au fur et à mesure que la complexité, les responsabilités et les enjeux financiers croissent.
En clair : le mouvement est encourageant mais inachevé.
La parité progresse sur les premiers stades, mais reste encore à conquérir dans les entreprises plus matures, où le poids des habitudes et des biais continue de se faire sentir.
Salaire des CEO fondateurs : en fonction du chiffre d’affaire
Les petits revenus progressent, les gros se normalisent
Salaire annuel brut fixe en fonction du chiffre d'affaires
Comparaison 2024 vs 2026 par centiles (en milliers d'euros)
La corrélation entre chiffre d’affaires et rémunération saute aux yeux, mais la tendance mérite nuance.
Les fondateurs de startups réalisant moins d’un million d’euros enregistrent les plus fortes hausses : +25 % à la médiane et +27 % sur le haut du spectre. Leur rémunération grimpe enfin à des niveaux soutenables, après plusieurs années de sous-rémunération.
Entre 1 et 5 M€, le palier est net : les salaires se stabilisent, marquant une phase de consolidation avant une nouvelle hausse progressive au-delà de 10 M€.
À l’inverse, les structures dépassant 5 M€ de chiffre d’affaires voient leur croissance salariale ralentir, puis reculer après 10 M€ : la médiane y baisse de près de 17 %. Ce recul ne traduit pas un essoufflement, mais une forme de normalisation : les entreprises matures ont déjà atteint leur plafond de rémunération, souvent compensé par des bonus, de la liquidité ou des BSPCE.
En clair :
Les petites structures se remettent à niveau, profitant d’un contexte plus sain et d’une meilleure visibilité
Les scale-ups stabilisent, preuve d’un pilotage plus rationnel et d’une gouvernance plus mature.
Cette bascule illustre un changement de cycle : la rémunération des fondateurs n’est plus tirée par la croissance à tout prix, mais par la solidité et la soutenabilité du modèle économique.
II. Le cash-out partiel se normalise
Le cash-out partiel se normalise, reflet d’un rapport au risque plus mature
35%
35% des fondateurs ont désormais réalisé un cash-out partiel.
Stable depuis plusieurs années, cette pratique s’installe comme un équilibre sain entre ambition et sécurité. Elle permet aux founders de concrétiser une partie de la valeur créée sans attendre l’exit final.
Un tiers d’entre eux a déjà franchi le pas, et la répartition des stades d’intervention évolue.
La majorité des opérations reste concentrée après la série B (41,5 %), mais la série A recule légèrement (35 % contre 40 % auparavant), tandis que le seed double, passant de 3 % à 7 %.
Ce glissement vers des cash-outs partiels plus précoces traduit un changement profond : les fondateurs cherchent à sécuriser plus tôt, sans attendre la pleine maturité de leur startup. Ce n’est pas un signe de frilosité, mais de maturité financière. Ils arbitrent mieux entre création de valeur et gestion du risque personnel.
En clair, le cash-out partiel n’est plus tabou. Il devient un outil de gestion du parcours entrepreneurial :
un moyen de se protéger, de durer, et de continuer à construire avec lucidité.
La réussite ne se mesure plus seulement à la valorisation, mais à la solidité du chemin parcouru.
III. Une sécurité relative
Un salaire, oui. Mais une sécurité très relative.
Derrière la question du salaire des fondateurs, il y en a une autre, plus rarement posée : à quel point ce revenu est-il réellement sécurisé ? Car dans les faits, près de 70 % des fondateurs n’ont aucune assurance de protection du dirigeant (type GSC).
Ce chiffre en dit long. Il révèle un angle mort majeur dans la stratégie entrepreneuriale française.
Les fondateurs protègent leur produit, leur marque, leurs équipes, mais rarement eux-mêmes.
Et pourtant, l’expérience des dernières années l’a montré : un entrepreneur peut se retrouver en difficulté, parfois du jour au lendemain, défaut de paiement, conflit d’associés, levée avortée, ou procédure collective.
Dans ces moments-là, le “salaire” cesse d’exister du jour au lendemain, et sans couverture adaptée, la chute est brutale.
Cette sous-assurance ne traduit pas un manque d’intérêt, mais une culture du risque très ancrée :
celle de l’entrepreneur qui préfère miser sur la croissance plutôt que sur la protection. Sauf qu’à mesure que les entreprises mûrissent, cette posture devient moins tenable.
Les fondateurs ne sont plus seulement des preneurs de risque : ils sont aussi des actifs stratégiques, dont la continuité de décision, la santé et la stabilité personnelle comptent directement dans la valeur de la boîte.
Le message est clair : La protection du fondateur n’est pas un luxe, c’est un pilier de la résilience.
À mesure que l’écosystème gagne en maturité, ce sujet doit sortir du tabou.
Un fondateur protégé est un fondateur qui peut décider sereinement, arbitrer sans peur, et durer.
Le mot de l’expert Howden
Selon cette enquête, moins de 30% des dirigeants sont couverts par une assurance chômage.
Pourtant, en cas de cessation involontaire d’activité, les conséquences financières peuvent être lourdes.
Une seule solution permet réellement de sécuriser son patrimoine et son niveau de vie : la Garantie chômage du dirigeant.
Un outil encore méconnu, mais essentiel pour anticiper les aléas du parcours entrepreneurial.
Cette assurance permet de maintenir jusqu'à 80% de vos revenus et offre la sérénité nécessaire pour rebondir professionnellement.
Pourquoi souscrire ?
Préserver son niveau de vie en cas de coup dur (liquidation, révocation, perte de mandat...)
Anticiper les aléas liés à la vie de l’entreprise, même si tout va bien aujourd'hui
Compléter les dispositifs existants, certains contrats permettant un cumul sans clause d’exclusivité
Bénéficier d'une fiscalité avantageuse : les cotisations sont déductibles pour l'entreprise et les indemnités perçues sont nettes d'impôt et de charges pour les dirigeants assimilés salariés.
Quand souscrire ?
Quand l’entreprise se porte bien : les compagnies d’assurance analysent la situation financière de la société (bilans, liasses fiscales N-1 et N-2, etc.) ainsi que la cohérence du projet et peuvent refuser une demande si elle intervient dans un contexte jugé à risque.
Lors d’une levée de fonds ou d’un développement stratégique : cela renforce la crédibilité du dossier.
Dès la création de la société ou la prise de mandat : cela rassure l’assureur sur l’intention du dirigeant. Une demande faite après plusieurs années d’activité peut être perçue comme un signe d’anticipation d’un risque (par exemple la crainte d’une révocation) et compliquer l’acceptation du dossier.
Pour une start-up en croissance, il est recommandé de souscrire dès les premières phases de développement (création, levée de fonds, structuration) pour sécuriser le parcours du dirigeant tout en rassurant la compagnie d'assurance sur la solidité et la vision long terme du projet.
À noter :
L’assurance ne peut pas être souscrite à titre personnel. C’est la société qui est souscriptrice, au bénéfice du dirigeant. La cotisation est une charge pour l’entreprise et un avantage en nature pour le dirigeant.
L’indemnité est net d’impôt et de charges pour les dirigeants assimilés salariés (ex: DG/ Président de SA/ SAS)
La Garantie peut également couvrir les entreprises récemment créées, même sans Bilans (formule créateur GSC ou conditions classiques jusqu’à 80% du revenu) si nous pouvons rassurer l’assureur par exemple avec un chiffre d’affaires prévisionnel, la signature de contrats, une levée de fonds à venir etc.
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