How do you manage a hypergrowing business?
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From idea to product, from recruitment to employee empowerment, from national establishment to international deployment, the entrepreneur's journey is made up of sudden accelerations and obstacles to overcome.
The condition for success: an ability to constantly reinvent the model to adapt it to the requirements of hypergrowth. The proof is the example of Frédéric Mazzella through the BlaBlaCar adventure.
THE IDEA THAT SCALES FROM THE START
Everyone knows the story behind the BlaBlaCar concept: that of a traveller who does a lot of driving and hitchhiking a lot, finds himself without a train seat on Christmas Eve and who, from the car his sister came to pick him up, sees both crowded trains and empty cars. The idea of a universal service listing all the car seats available to travel differently was born!
Frédéric had a lot of other business ideas at the time. However, it is this that imposes itself on him and prevents him from sleeping for 72 hours. The feeling of having THE right idea is based on an observation: all technologies were available to create a product that revolutionized transport, from massive databases, connectivity and search engines, to the rise of the Internet.
“I told myself that if this thing existed, I would know it, I would have come across it because I traveled a lot” Frédéric then said to himself. The market study that he then carried out confirmed the potential of a good idea based on his “user-centric” intuition as a frequent traveller.
Anyone can have the idea of creating a carpooling site. Frédéric knew how to develop it and bring it to the point of creating Blablacar, today one of the French unicorns.
PUGNACITY
The essential step for any entrepreneur, at the beginning, is to create the first product, find his customers (not necessarily those targeted at the beginning), satisfy a request and keep the business going. The first years, Frédéric and Francis Nappez, its co-founder, essentially built B2B platforms. It is these services dedicated to businesses that make it possible to recruit and pay the first salaries. The temptation to focus on selling the service to businesses is strong but the more global vision of a C2C service remains the main goal. The objective: to make carpooling accessible to all, to address the C2C and to create a community of “carpoolers”.
In parallel, the BtoC platform therefore continues to be developed and improved. Frédéric and his teams are increasing the number of interview requests and contacts with the webmasters of all sites to insert their urls, never giving up on their vision.
It is an exhilarating but difficult time, because the results are struggling to arrive and the users represent only a small targeted community. Even if Frédéric's loved ones start to worry without telling him, even if Frédéric himself doubts it, those around him continue to support him.
Then comes the opportunity not to be missed: an SNCF strike! Hèlène, Frédéric's sister and communications pro, suggests making a press release explaining that “during the strike, Blablacar is not on strike.” The requests are overwhelming. The site is exploding and the challenge is to stay the course, starting by strengthening routers in shared hosting at €9.99... Anecdotally, the volumes generated by the young carpooling service bothered other sites sharing the same server, to the point that BlaBlaCar was often threatened with cuts by its hosting provider! It was necessary to move quickly to dedicated servers.
COMMUNICATION, WHICH GUARANTEES THE MUTUAL RESPECT OF EMPLOYEES
When Frédéric had the idea for BlaBlaCar, he knew that the service was going to become universal since anyone could use it, and that a structure would necessarily be needed accordingly.
On the other hand, he did not anticipate that such a team was necessary to manage this service: in terms of size, diversity of jobs, communication with members, permanent work on the product, servers... “People don't understand that there are 500 of us” he points out. Today, BlaBlaCar relies on hundreds of servers, more than 100 engineers, 30 people dedicated to the product, 120 people in the “Member Relationship” team, 130 in marketing and communication, spread over twenty countries.
For Frédéric, the biggest risk of a growing company is that departments no longer respect each other. This happens quite quickly, in fact as soon as the various departments (Tech versus Marketing vs Admin etc.)... are no longer required to discuss. It then becomes essential to create moments of encounter.
To prevent this risk, several initiatives have been put in place:
— The Blabla Talks : every Wednesday without exception, for 3/4 of an hour, 3 to 6 members of a team present the projects completed and those on which they are working. Each team does at least one Blabla Talk during the year, in the presence of the co-founders and all employees because attending is not an option! A “live streaming” allows offices in other countries to follow the presentation live, which is done in English. This is an imperative at Blablacar, whose 500 employees are of 35 different nationalities.
It is important that the “head of” of the department concerned is not the only one involved in this presentation. Explaining what you do, engaging in a project and then being accountable to all employees — and not only to a supervisor — allows everyone to take responsibility and increase their involvement.
However, the fact that all employees were involved raised the question of everyone's ability to communicate in public. In fact, this speech by everyone caused a lot of empathy and respect. Nevertheless, an INSEAD trainer came for several years every Tuesday evening to coach employees on self-confidence, fluency of presentation and English. A great way to make sure presentations stay lively and engaging.
These Talks have 3 benefits:
— Identifying people and their profession : we know who does what. In a growing society, it is important for everyone to know who he/she can contact on each issue.
— The involvement : presenting your work, past and future, in front of your colleagues, is engaging with them. The exercise, in front of a necessarily interested public, is also very rewarding.
— Respect and motivation : knowing what subjects everyone is working on is a source of respect between teams. Understanding that the company is made up of complementary people, who act on different levels and professions is not only motivating, but also makes you want to excel in your field of expertise.
BlaBlaCar has set up other mechanisms to promote the involvement and coordination of international teams, as well as remote work:
— Every 6 to 8 weeks, one”International Week” brings together all countries (1 or 2 people from each country come to Paris).
— 100% of the foreign staff comes to Paris once a year, or even 2.
— Every year BlaBlaCar organizes a off-site seminar (the BlaBlaBreak).
— All offices are equipped with Lifesize video conferencing solutions to facilitate remote meetings. The investment is important, but it is the condition for a good synchronization. In addition, this avoids numerous trips that cost time, money and energy when a company becomes international.
VALUES, A DECISION AID
Co-creation is, without a doubt, the most effective way to encourage the involvement and adherence of new generations. This is why, in order for the entire company — and not only management — to recognize itself in the values of BlaBlaCar, their definition is the result of a co-creation process.
In March 2013, during the first annual seminar with the 60 employees, the teams defined the 10 values of the company together, with the help of an external consultant. Today, they have become a reference for everyone. More effective than procedures, they guide both recruitment and everyone's daily job. ”When a company is growing rapidly, employees often have to make decisions. However, they cannot constantly call on managers, let alone founders.” explains Frédéric. The values of the company then serve as reference points, facilitating decision-making and empowering the employee because the decision comes from him. A very American concept, resulting from the three years that Frédéric spent at Stanford.
The next step, for values to be well integrated, is to bring them to life by materializing them. The values are written in the form of slogans displayed throughout the company. Seeing them daily is a constant reminder of the teams' goals. This allowed everyone to appropriate the values that correspond to them and that best resonate with their profession.
MOTIVATION, A KEY FACTOR IN RECRUITMENT
Values, the installation of a certain number of rules, KPIs to follow, and a moral contract with employees are important in terms of HR. This allows you to define the framework... and to reframe! The missions of everyone in the company must therefore be well defined. This involves, for example, writing explicit job descriptions for recruitments.
Because recruiting is surely the most delicate and the most fundamental subject in the growth of a company. While skills are of course essential, what counts above all when starting a project is the real motivation for the activity: it is this that allows you to be agile, a key factor when looking for your Product-Market fit. Because a motivated employee can always learn what will be necessary for the success of the project...
But judging someone over an hour of interview and determining whether they have the skills required for the job and whether we will be able to work effectively together is a real challenge. Sometimes the answer is clear, but it's often complicated. Of course, you must let your instincts speak and know how to assess the candidate's skills very precisely according to the position, but there are also some recruitment reflexes to put in place. This is why, over the years, BlaBlaCar teams have defined different forms of tests that today allow the company to recruit the best candidates and to process the thousands of applications received each month.
For example, getting references from former employers is important as early in the process as possible. The process must be done in coordination with the candidate, depending on whether or not he has informed his current employer of his steps. It is also always useful to do a preliminary search on the internet about a candidate: this gives more material for the interview.
Another very effective recruitment process: using the network of employees. The talent and skill sought may be just around the corner. Encouraging collaborators to suggest former colleagues and even to give their opinion represents a valuable saving of research time. It is also a great way to qualify a person's cultural fit and skills at an early age.
THE PRODUCT, ALWAYS THE PRODUCT!
Today, Frédéric Mazzella remains obsessed with the product, which he continues to manage on his own. He is still very present with the teams and follows the KPIs closely. The secret: he remains a loyal user of the service, because it is by being the most demanding customer that you improve your product.
To continue to develop the product according to the needs of users, BlaBlaCar has also set up a “Member Voice” team, halfway between the Member Relations (Customer Support) team and the Product team. This makes it possible to summarize and report all the needs identified by the user community.
This is all the more fundamental as the brand goes hand in hand with the product. Today, it is it that inspires confidence, which is why we must remain very attentive to its evolution. This is why Frédéric spends a lot of time working on the brand internally and externally.
THE ROLE OF THE FOUNDER CHANGES WITH THE GROWTH OF THE COMPANY
The important thing when a company is growing is to know how to delegate. You have to know how to say “I don't know how to get there, but I know where we're going to go”. So, people take responsibility for the “how”, they tell themselves that it is up to them to find it. This requires humility on the part of the founder of course and precisely to recruit ambitious employees with a strong entrepreneurial spirit.
“Today, my role is evolving: I focus on the “What”, the “Why” and on the Direction. I am no longer working on the “How to” concludes Frédéric.
Finally, here is a recruitment video from BlaBlaCar that perfectly summarizes the culture of the company, one of the pillars of the development of this French unicorn, and which means that today young graduates of the Grandes Écoles prefer BlaBlaCar to Procter & Gamble.
Introduction
Des repères clairs dans un contexte incertain
25e centile
25 % des fondateurs sont moins payés que ce seuil
50e centile
Il y a autant de gens au-dessus et en dessous de ce seuil
75e centile
Seuls 25 % gagnent plus que ce niveau
L’édition 2026 repose sur 200 CEO répondants, dont 16 % de femmes. Ce panel nous permet de dresser un état des lieux précis et utile de la rémunération dans l’écosystème tech français.
médiane des salaires bruts fixes des CEO (stable par rapport à 2024)
d’écart de salaires entre les CEO femmes et les CEO hommes
d’augmentation de la médiane du salaire des femmes (vs 0% pour les hommes)
de notre échantillon ont fait un cash-out partiel
n’ont pas d’assurance chômage
I. Vers un nouvel équilibre
Vers un nouvel équilibre : Les salaires se normalisent et la parité avance
Avant de plonger dans les chiffres des CEO, il est intéressant de les comparer au global avec ceux des autres fonctions fondatrices (CPO, CTO, COO…).
La médiane des salaires des CEO est désormais 20 % plus élevée que celle des autres C-level, contre 12 % lors de la précédente édition d’il y a 2 ans.
Ce différentiel croissant ne traduit pas une hausse des rémunérations des CEO, mais plutôt un repli marqué de celles des autres dirigeants, revenus à leur niveau de 2021.
Comment expliquer ce repli relatif ? Divers facteurs peuvent être à l’œuvre :
Un recentrage du pouvoir économique autour du CEO.
En période d’incertitude, la gouvernance se resserre naturellement. Le CEO devient le garant de la continuité, face aux investisseurs, aux équipes, au cash. Cette centralisation du risque se traduit souvent par une rémunération légèrement supérieure, assumée comme une reconnaissance de la charge et de la responsabilité accrues.
Un effet mécanique du “réalisme économique”.
La discipline financière revenue depuis 2023 conduit à aligner la rémunération sur le périmètre réel de chaque rôle. Dans les premières années, les packages étaient souvent égalitaires par principe. Désormais, les équipes se réorganisent : les CPO ou CTO se concentrent sur l’exécution produit ou tech, pendant que le CEO absorbe davantage de fonctions transverses, levées, trésorerie, RH, conformité.
Une hiérarchie de risque plus visible qu’avant.
Les fondateurs restent solidaires, mais l’écart de rémunération reflète plus clairement le niveau d’exposition individuelle et, sans doute, le pouvoir de négociation avec les investisseurs financiers.
Salaire annuel des CEO fondateurs
Salaire annuel brut fixe des CEO fondateurs
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
On constate que la médiane reste figée à 120 K€, exactement comme il y a deux ans.
Autrement dit : le plafond ne bouge plus, mais le plancher monte.
Le vrai signal est là : le 25ᵉ centile progresse de 20 %, passant de 85 à 100 K€. Les fondateurs les moins rémunérés comblent peu à peu l’écart, signe d’une base plus saine et mieux structurée.
C’est une évolution silencieuse, mais importante : le marché se normalise par le bas.
En haut du spectre, rien ne bouge. Le 75ᵉ centile reste stable à 150 K€, preuve que les rémunérations les plus élevées ont atteint un plafond de soutenabilité, les boards et les cashflows ne laissent plus de marge pour tirer plus haut.
Au final, le niveau moyen se consolide, sans flambée ni repli. Une photographie fidèle de l’époque : moins d’excès, plus d’équilibre.
Salaire annuel brut cible OTE
Le variable revient dans le jeu
41%
41% des CEO complètent leur salaire avec un bonus (vs 38% en 2024)
Mais derrière cette moyenne, les écarts sont nets : plus le salaire est élevé, plus la part variable compte.
Chez les CEO les mieux rémunérés, le bonus peut représenter jusqu’à 20 à 30 % du total, quand les niveaux inférieurs restent presque exclusivement en fixe. C’est logique : les packages plus hauts s’accompagnent d’objectifs précis et d’un reporting financier plus structuré.
Autrement dit, le marché se rééquilibre. Moins de surenchère en haut, plus de reconnaissance en bas.
Et surtout, une rémunération plus étroitement liée à la performance réelle, signe d’un écosystème qui a intégré les nouveaux standards de rigueur.
Salaire annuel brut cible OTE
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
Côté BSPCE, leur usage recule légèrement : 31 % des fondateurs en bénéficient cette année, contre 37 % lors de la précédente édition. Une baisse sans surprise, liée aux dernières évolutions de la loi de finances, qui ont rendu le dispositif plus complexe et moins attractif fiscalement.
Les BSPCE demeurent la principale forme de rémunération complémentaire au salaire pour les dirigeants. Cela dit, leur impact reste relativement faible sur le patrimoine global des fondateurs :
sauf cas de recapitalisation entraînant une forte relution, les BSPCE pèsent peu face à la valeur directe des actions fondatrices. Autrement dit : utile à la marge, symbolique sur le plan de l’alignement, mais rarement décisif économiquement pour les fondateurs.
Salaire des CEO fondateurs en fonction des fonds levés
Les salaires progressent surtout en bas de l’échelle et sur les levées intermédiaires :
Salaire annuel brut fixe en fonction des fonds levés
Sélectionner une tranche de levée de fonds
Cette édition confirme un resserrement des écarts entre les fondateurs selon le montant levé.
Les rémunérations progressent presque partout, mais pas de manière linéaire.
Sous les 5 M€ levés : Forte progression
La médiane grimpe de 84 K€ à 100 K€, et le 75ᵉ centile atteint 130 K€. C’est la catégorie où les salaires augmentent le plus. → Signe que les jeunes boîtes se structurent mieux et que les fondateurs s’autorisent enfin une rémunération plus soutenable.
Entre 5 et 20 M€ : Stabilité
La médiane reste à 120 K€, quasiment inchangée, tandis que le haut du spectre plafonne.
→ Cette tranche, souvent en phase de scale-up, semble avoir atteint un point d’équilibre économique :
ni flambée, ni repli.
Entre 20 et 50 M€ : Progression mesurée
La médiane passe de 150 à 140 K€ (légère correction) mais le 75ᵉ monte à 184 K€.
→ Les CEO de cette catégorie ajustent davantage leur rémunération à la performance réelle qu’à la taille de la levée.
Entre 50 et 100 M€ : Envolée du bas de grille
Le 25ᵉ centile bondit de 100 à 170 K€, un saut spectaculaire.
→ Cela reflète un rattrapage post-série B/C, où les fondateurs se réalignent sur le niveau de responsabilité et de pression associé à ces levées importantes.
Au-delà de 100 M€ : Stabilisation en haut, légère hausse globale
Le haut du spectre continue de grimper (de 300 à 323 K€), mais la progression reste modérée.
→ Les salaires plafonnent progressivement dans ces ordres de grandeur : à ce stade, la valeur se joue ailleurs, equity, liquidité, gouvernance.
Salaire annuel brut cible OTE
Le variable reprend toute sa place, mais pas pour tout le monde
Salaire annuel brut cible OTE en fonction des fonds levés
Sélectionner une tranche de levée de fonds
L’intégration du variable (bonus inclus dans l’OTE) redessine nettement la hiérarchie des rémunérations.
Le mouvement est clair : plus la startup a levé, plus la part de variable pèse lourd.
En dessous de 20 M€ levés, les écarts restent contenus : la progression est homogène, de +5 à +15 % sur les différents centiles. Ces fondateurs se rémunèrent mieux, mais sans excès.
Le variable y joue un rôle symbolique, rarement structurant.
Autrement dit : on se paye pour tenir, pas encore pour performer.
À partir de 50 M€ levés, la courbe change brutalement de pente. Les OTE explosent : +20 à +70 % selon les centiles. Ici, le variable devient le vrai moteur de la rémunération. C’est le reflet d’une maturité de gouvernance : les fondateurs sont évalués sur des objectifs mesurables (croissance, marge, cashflow), comme leurs équipes exécutives.
En haut du tableau, au-delà de 100 M€ levés, l’effet levier est maximal : la rémunération devient un outil d’alignement avec les investisseurs, pas une question de confort. Le fixe plafonne, mais le variable, souvent adossé à la performance groupe ou à la création de valeur actionnariale, fait la différence.
En somme, le marché s’est professionnalisé. Le fixe sert à sécuriser, le variable à responsabiliser.
Et cette bascule marque une étape symbolique : la French Tech ne rémunère plus seulement la promesse, mais la performance.
Salaire des CEO fondateurs en fonction du nombre d’employés
Les petites équipes tirent le marché vers le haut
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre de salariés
Sélectionner une tranche de salariés
La médiane progresse nettement, portée par les plus petites structures, dont les salaires grimpent de près de 25 %.
Les startups de moins de 50 salariés mènent la danse : elles rattrapent le retard accumulé pendant les années de tension sur le cash, avec des fondateurs qui se rémunèrent désormais à un niveau plus soutenable. C’est le signe d’un écosystème qui se professionnalise, même sur les premiers stades de croissance.
À l’inverse, les boîtes plus matures (au-delà de 100 salariés) stabilisent leurs rémunérations :
les grilles sont déjà proches de leur plafond, et les hausses se limitent à des ajustements marginaux. Entre les deux, les structures intermédiaires (50 à 99 salariés) rééquilibrent leurs niveaux :
les plus bas augmentent, tandis que le haut du spectre se tasse légèrement.
Au global, la tendance est claire :
Les jeunes startups se sécurisent
Les scale-ups se disciplinent
Les grands acteurs consolident
Le marché gagne en cohérence, reflet d’une nouvelle maturité où la taille de l’équipe devient un meilleur indicateur du niveau de structuration… et de la capacité à se payer correctement.
Salaire des CEO fondateurs en fonction de la rentabilité
La rentabilité, nouveau marqueur de maturité
39%
La part de startups rentables progresse fortement, de 27 % à 39 %.
C’est un tournant : la rentabilité n’est plus un objectif lointain, c’est devenu un pilier stratégique.
Salaire annuel brut fixe en fonction de la rentabilité de la startup
Sélectionner une catégorie de rentabilité
Les chiffres le confirment : les fondateurs de startups rentables gagnent en moyenne 30 % de plus que ceux des structures déficitaires (141 K€ vs 110 K€ de médiane). Mais l’écart se réduit : il était encore de 50 % il y a deux ans. Autrement dit, le marché se rééquilibre : les boîtes non rentables se rémunèrent plus sainement, pendant que les plus matures stabilisent leurs salaires à un niveau cohérent avec leur performance réelle.
Cette convergence traduit un changement culturel profond : la French Tech entre dans une ère où la rentabilité n’est plus synonyme de prudence, mais de maturité et d’autonomie.
Les fondateurs ne courent plus après la levée suivante, ils pilotent leur trajectoire, avec des modèles plus robustes et des rémunérations plus rationnelles.
Salaire des CEO fondateurs en fonction de la situation familiale et âge.
Les jeunes fondateurs comblent enfin l’écart
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre d'enfants
Sélectionner une situation familiale
Les salaires progressent surtout en bas de la distribution, tandis que les niveaux les plus élevés se stabilisent, voire reculent. La majorité des répondants a entre 35 et 39 ans, une tranche devenue un repère de stabilité : les salaires y bougent peu, autour de 120 K€ de médiane.
Le vrai mouvement vient d’ailleurs : les moins de 35 ans rattrapent enfin leur retard.
Leur médiane passe de 96 à 100 K€, en hausse de 4 %, et le haut du spectre grimpe à 120 K€. C’est la première fois que cette génération se repositionne clairement dans la grille salariale, après plusieurs années de décalage avec leurs pairs plus expérimentés.
À l’inverse, les fondateurs de plus de 45 ans connaissent un léger tassement au sommet (de 220 à
177 K€ au 75e centile), reflet d’un marché plus rationnel, où les écarts d’expérience ne se traduisent plus automatiquement par un différentiel de rémunération.
En clair :
Les plus jeunes montent, portés par une professionnalisation accélérée et des structures plus solides.
Les plus âgés se stabilisent, à des niveaux déjà élevés.
Et le marché dans son ensemble devient plus homogène, plus lisible et plus juste.
L’époque où l’âge faisait le salaire s’estompe : désormais, c’est le stade de maturité du business, plus que celui du fondateur, qui détermine la rémunération.
Famille nombreuse, rémunération plus haute
Salaire annuel brut fixe en fonction du nombre d'enfants
Sélectionner une situation familiale
Les fondateurs avec trois enfants ou plus sont minoritaires, mais leur profil reste marquant :
ce sont souvent des dirigeants plus expérimentés, à la tête de structures plus matures et mieux rémunératrices.
La majorité des répondants se concentre désormais parmi les fondateurs ayant un ou
deux enfants (31 %).
L’écart de rémunération, lui, se creuse : la médiane atteint 150 K€ pour les parents de familles nombreuses, contre 100 K€ pour ceux sans enfant, soit près de 50 % de différence.
Cet écart ne traduit pas un avantage “familial”, mais un effet de maturité. Les fondateurs plus âgés, souvent installés dans des entreprises déjà rentables, captent naturellement des niveaux de rémunération supérieurs.
Autrement dit, l’expérience et la stabilité personnelle restent de puissants leviers économiques.
La progression salariale suit encore la trajectoire de vie : plus de responsabilités, plus de solidité, plus de reconnaissance.
Salaire des CEO fondatrices et fondateurs : l’écart se réduit de 36 %.
Écart hommes-femmes : un vrai rattrapage, mais encore loin du compte
Salaire annuel brut fixe CEO en fonction du genre
Évolution par centile entre 2024 et 2026 (en milliers d'euros)
L’écart de rémunération entre fondateurs et fondatrices se réduit nettement : –36 % en deux ans.
Les CEO femmes enregistrent une progression marquée à tous les niveaux : +12 % à la médiane, et jusqu’à +20 % sur le haut de la distribution.
Chez les hommes, les salaires restent globalement stables, avec une légère contraction au sommet.
Résultat : un rattrapage réel, signe d’une évolution structurelle et non d’un simple effet conjoncturel.
Salaire par genre (fonds levés < 5M)
Comparaison 2024 vs 2026 par centiles (en milliers d'euros)
Près de 70 % des fondatrices de l’échantillon ont levé moins de 5 M€. Dans cette tranche, l’écart médian tombe à 29 %, contre 36 % toutes levées confondues.
Mais la tendance s’inverse à mesure que les montants augmentent : plus la startup lève, plus l’écart se creuse.
Les fondatrices early stage atteignent désormais des niveaux de rémunération comparables à leurs homologues masculins, mais les écarts se reforment au fur et à mesure que la complexité, les responsabilités et les enjeux financiers croissent.
En clair : le mouvement est encourageant mais inachevé.
La parité progresse sur les premiers stades, mais reste encore à conquérir dans les entreprises plus matures, où le poids des habitudes et des biais continue de se faire sentir.
Salaire des CEO fondateurs : en fonction du chiffre d’affaire
Les petits revenus progressent, les gros se normalisent
Salaire annuel brut fixe en fonction du chiffre d'affaires
Comparaison 2024 vs 2026 par centiles (en milliers d'euros)
La corrélation entre chiffre d’affaires et rémunération saute aux yeux, mais la tendance mérite nuance.
Les fondateurs de startups réalisant moins d’un million d’euros enregistrent les plus fortes hausses : +25 % à la médiane et +27 % sur le haut du spectre. Leur rémunération grimpe enfin à des niveaux soutenables, après plusieurs années de sous-rémunération.
Entre 1 et 5 M€, le palier est net : les salaires se stabilisent, marquant une phase de consolidation avant une nouvelle hausse progressive au-delà de 10 M€.
À l’inverse, les structures dépassant 5 M€ de chiffre d’affaires voient leur croissance salariale ralentir, puis reculer après 10 M€ : la médiane y baisse de près de 17 %. Ce recul ne traduit pas un essoufflement, mais une forme de normalisation : les entreprises matures ont déjà atteint leur plafond de rémunération, souvent compensé par des bonus, de la liquidité ou des BSPCE.
En clair :
Les petites structures se remettent à niveau, profitant d’un contexte plus sain et d’une meilleure visibilité
Les scale-ups stabilisent, preuve d’un pilotage plus rationnel et d’une gouvernance plus mature.
Cette bascule illustre un changement de cycle : la rémunération des fondateurs n’est plus tirée par la croissance à tout prix, mais par la solidité et la soutenabilité du modèle économique.
II. Le cash-out partiel se normalise
Le cash-out partiel se normalise, reflet d’un rapport au risque plus mature
35%
35% des fondateurs ont désormais réalisé un cash-out partiel.
Stable depuis plusieurs années, cette pratique s’installe comme un équilibre sain entre ambition et sécurité. Elle permet aux founders de concrétiser une partie de la valeur créée sans attendre l’exit final.
Un tiers d’entre eux a déjà franchi le pas, et la répartition des stades d’intervention évolue.
La majorité des opérations reste concentrée après la série B (41,5 %), mais la série A recule légèrement (35 % contre 40 % auparavant), tandis que le seed double, passant de 3 % à 7 %.
Ce glissement vers des cash-outs partiels plus précoces traduit un changement profond : les fondateurs cherchent à sécuriser plus tôt, sans attendre la pleine maturité de leur startup. Ce n’est pas un signe de frilosité, mais de maturité financière. Ils arbitrent mieux entre création de valeur et gestion du risque personnel.
En clair, le cash-out partiel n’est plus tabou. Il devient un outil de gestion du parcours entrepreneurial :
un moyen de se protéger, de durer, et de continuer à construire avec lucidité.
La réussite ne se mesure plus seulement à la valorisation, mais à la solidité du chemin parcouru.
III. Une sécurité relative
Un salaire, oui. Mais une sécurité très relative.
Derrière la question du salaire des fondateurs, il y en a une autre, plus rarement posée : à quel point ce revenu est-il réellement sécurisé ? Car dans les faits, près de 70 % des fondateurs n’ont aucune assurance de protection du dirigeant (type GSC).
Ce chiffre en dit long. Il révèle un angle mort majeur dans la stratégie entrepreneuriale française.
Les fondateurs protègent leur produit, leur marque, leurs équipes, mais rarement eux-mêmes.
Et pourtant, l’expérience des dernières années l’a montré : un entrepreneur peut se retrouver en difficulté, parfois du jour au lendemain, défaut de paiement, conflit d’associés, levée avortée, ou procédure collective.
Dans ces moments-là, le “salaire” cesse d’exister du jour au lendemain, et sans couverture adaptée, la chute est brutale.
Cette sous-assurance ne traduit pas un manque d’intérêt, mais une culture du risque très ancrée :
celle de l’entrepreneur qui préfère miser sur la croissance plutôt que sur la protection. Sauf qu’à mesure que les entreprises mûrissent, cette posture devient moins tenable.
Les fondateurs ne sont plus seulement des preneurs de risque : ils sont aussi des actifs stratégiques, dont la continuité de décision, la santé et la stabilité personnelle comptent directement dans la valeur de la boîte.
Le message est clair : La protection du fondateur n’est pas un luxe, c’est un pilier de la résilience.
À mesure que l’écosystème gagne en maturité, ce sujet doit sortir du tabou.
Un fondateur protégé est un fondateur qui peut décider sereinement, arbitrer sans peur, et durer.
Le mot de l’expert Howden
Selon cette enquête, moins de 30% des dirigeants sont couverts par une assurance chômage.
Pourtant, en cas de cessation involontaire d’activité, les conséquences financières peuvent être lourdes.
Une seule solution permet réellement de sécuriser son patrimoine et son niveau de vie : la Garantie chômage du dirigeant.
Un outil encore méconnu, mais essentiel pour anticiper les aléas du parcours entrepreneurial.
Cette assurance permet de maintenir jusqu'à 80% de vos revenus et offre la sérénité nécessaire pour rebondir professionnellement.
Pourquoi souscrire ?
Préserver son niveau de vie en cas de coup dur (liquidation, révocation, perte de mandat...)
Anticiper les aléas liés à la vie de l’entreprise, même si tout va bien aujourd'hui
Compléter les dispositifs existants, certains contrats permettant un cumul sans clause d’exclusivité
Bénéficier d'une fiscalité avantageuse : les cotisations sont déductibles pour l'entreprise et les indemnités perçues sont nettes d'impôt et de charges pour les dirigeants assimilés salariés.
Quand souscrire ?
Quand l’entreprise se porte bien : les compagnies d’assurance analysent la situation financière de la société (bilans, liasses fiscales N-1 et N-2, etc.) ainsi que la cohérence du projet et peuvent refuser une demande si elle intervient dans un contexte jugé à risque.
Lors d’une levée de fonds ou d’un développement stratégique : cela renforce la crédibilité du dossier.
Dès la création de la société ou la prise de mandat : cela rassure l’assureur sur l’intention du dirigeant. Une demande faite après plusieurs années d’activité peut être perçue comme un signe d’anticipation d’un risque (par exemple la crainte d’une révocation) et compliquer l’acceptation du dossier.
Pour une start-up en croissance, il est recommandé de souscrire dès les premières phases de développement (création, levée de fonds, structuration) pour sécuriser le parcours du dirigeant tout en rassurant la compagnie d'assurance sur la solidité et la vision long terme du projet.
À noter :
L’assurance ne peut pas être souscrite à titre personnel. C’est la société qui est souscriptrice, au bénéfice du dirigeant. La cotisation est une charge pour l’entreprise et un avantage en nature pour le dirigeant.
L’indemnité est net d’impôt et de charges pour les dirigeants assimilés salariés (ex: DG/ Président de SA/ SAS)
La Garantie peut également couvrir les entreprises récemment créées, même sans Bilans (formule créateur GSC ou conditions classiques jusqu’à 80% du revenu) si nous pouvons rassurer l’assureur par exemple avec un chiffre d’affaires prévisionnel, la signature de contrats, une levée de fonds à venir etc.
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